所有一切你都做到了：你创建了一家有价值的公司并且把它卖掉了。最后，合同都已经签完了。钱已经转到你的账户上。你发财了。祝贺你。那么，下一步呢？

为什么不提前想一想这个问题呢？原因有两个。第一，如果你现在考虑清楚了，你可以更加清楚当你退出时想要得到的东西。第二，很多人经过多年的努力，最后考虑退出时开始松懈，最后导致“前功尽弃”。本文假定你已经拿到了一大笔钱；如果你没有拿到很多钱，你应该继续努力，回到工作中去。

卖掉公司之后的五点建议

至少请三个月的假。关掉所有电子设备。离开朋友和家人。做你想做的事情。恢复体力和健康，只有这样你才能清楚考虑问题。
至少在一年之内不要进行高风险投资。你可能是个乐善好施的天使投资人，但是刚刚卖掉公司的创业者很容易陷入糟糕的交易。跟踪交易，但不要轻易出手，直到你想知道自己做什么。告诉你想保持联系的创业者们你的投资计划是什么，想得到什么回报。
避免“可能、或许、应该”返回行为。你过去可能不得不在资金限制和投资人压力之间进行权衡。但现在你有钱有名了，如果合同允许的话，你可以回过头来告诉他们真正应该怎么做。不过这么做通常会带来严重后果，因为你的动机不明确。
花点时间估计一下自己有多少钱。你很快会进入理财公司的视野。很多人希望帮你理财，但也有骗子会盯上你。不要急于求成。
重拾久违的激情。这可能会让你完全脱离商业。或者会让你进行另一次创业之旅。

(图片来自: danesparza。)
（编译：Pest）

关于创始人能不能当CEO有两种说法：一种说法认为创始人很少能成为优秀的CEO：两者需要的技能组合截然不同。创始人最后可能会赚到很多钱，但他们需要聘请CEO。此类的代表当属Google，创始人为Sergey Brin和Larry Page，CEO为Eric Schmidt。另一种说法认为只有创始人才拥有强烈的激情、动机，以及深入的市场和技术了解，所以他们是CEO的不二人选。此类创始人代表当属Bill Gates和Larry Ellison。作为一个创始人，你属于哪一类呢？你要形成了自己的看法。

三种经典模式

两个平等的创始人+一个新来的CEO
Yahoo和Google都属于此类。两位创始人赚足了钱，而且避免了很多自己不在行或不喜欢的工作。并且还避免了哪个创始人当老板的问题。
王者归来
苹果算是一个成功的典型：Steve Jobs被苹果开除之后又回到了苹果。但这招对其他公司的人不那么灵验，比如Yahoo的杨致远。
创始人之一成为CEO
Bill Gates成为微软的老板，而不是另一创始人Paul Allen。

你想扮演哪个角色？
创始人大体分两类：

“让别人管理我的公司，门儿都没有，走开，哪儿凉快去哪儿歇着去！”

或者…

“我可不想做那些枯燥的工作。让我干点有创意的活儿吧。让别人给我赚钱。”

你可以找别人帮忙分析你到底属于哪一种。你的决定取决于很多因素，大部分都出于个人考虑。你或许可以聘用和你互补的人。
世易时移，变法宜矣
时常会发生变化。比如你是一名技术人员，你的公司成立时是一家消费网站，但后来变为一家B2B网站，网站最需要的是销售。在这种情况下，另请高人或许是明智的做法。
别让投资者说了算
这是你的决定。有的投资人对此很固执，也有的投资者持不可知论，让环境决定自己的看法。你最好在投资协议上签字之前和投资者达成一致的看法。如果VC认为创始人永远不可能成为优秀的CEO，而你认为“让别人管理我的公司门儿都没有”的话，等着掐架吧。
（编译：pestwave）

创业起步时的感觉不错吧，居然有人在认真倾听你讲述自己的理念。然后，有人投钱给你，真是棒极了。接着有了第一笔收入，你的想法得到了验证，真有成就感。之后呢？很快退出，乐逍遥？可能吧，但大部分创业者都会经历一个艰难期。如何应对这个艰难期就看你自己了。

磨练数字
重温一下《实现财务目标的六点建议》吧。
你应该保持你的绝活儿：惊艳的代码，漂亮的用户界面，对长期趋势的把握，拥有说服力的价值主张。所有这些一个都不能少。这也是你在煎熬期要做的事情。
99.9%的汗水+0.1%的灵感。细节决定成败。
回到基础
此时你需要重温以下内容：

如何成为一个高效CEO
如何聘用一流团队
如何开除表现欠佳的员工
实现财务目标的六点建议
如何根据年龄打造业务流程

五点建议
如果这些根基都已经打好了，剩下的就看你本人了。俗话说“高处不胜寒”，对吧？以下是五条建议：

好的顾问团。你需要别人的建议和懂业务的人。
锻炼身体。身体是革命的本钱，锻炼是身体的减压阀。
授权（或开掉自己，找个更好的CEO）。这已经不是事必躬亲的创业期了。CEO只要做好三件事情就够了。
找点儿别的乐子。煎熬期的黄金法则有三条：专注，专注，还是专注。嫌自己太聪明，精力过剩，无所事事？别总想着多元化。学学梵文或象形文吧。大脑体操也对你有好处。
还记得当初创业是为了解决谁的苦恼吗？和他们重新建立联系。你的激情还没有抛到九霄云外，对吧？找回那种激情吧。什么？你的激情全是装的？那么祝你好运吧:)

（编译：pestwave）

创建一家网络公司需要三个步骤:

1. 看上去很美（Look good），有一个漂亮的logo。
2. 聚集人气（Get noticed），
3. 信誉为本（Build trust）。
长期看来，只有最后一点最重要。安然（Enron）的logo差强人意，也算引人注意，但在最后一步晚节不保……

看上去很美
此时你需要少花钱多办事。但有一件事情你一定要全力以赴。有钱出钱，没钱用股份换，你很牛就自己搞定，如果不行就请人帮忙，但你得表示一下你的心意。是的，我们说的就是网站logo。logo为整个网站设计定下了基调。当然你也可以以后再逐步改进，但等你需要扩大公司知名度，给人留下好印象时，一个漂亮的logo绝对重要。

聚集人气，第一步：不要依赖公关手段
当你的公司形成规模时，你可以施展公关手段，比如：

给博客发送email，
通过通讯社发布新闻，
召开秘密的新闻发布会。

这么做的前提是你的公司已经足够牛了，但如果你还在车库里忙得不亦乐乎，而且没人知道你是谁的时候，你最好自己动手解决这些问题。
创业初始，你需要成为一名公关大师。你需要一点魔力才能引起别人的注意。你不能让别人替你做。第一你没钱，第二，任何对你公司感兴趣的人都想听听创始人的激情演说。
而其你的网站要非常棒，公关艺术对垃圾网站无济于事。允许会有人看两眼，但是他们会马上无视之。如果你的网站特牛，光靠口碑就可以迅速传播。

聚集人气，第二步，研究公关大师的人际技巧
所谓魔力只不过是一门你还没搞懂的科学。公关大师的魔力就是深谙关系网的机制，然后在恰当的时机切入网络。
如果你是一个连续创业者，以前创建过成功的公司，你只需联系几个媒体大腕儿就行了，即便你的网站很垃圾，他们也愿意听你唠叨，只不过昙花一现而已。
但如果你是第一次创业，不认识任何明星大腕儿，有人听你说话就不错了。不过你比较走运，现在你可以通过下面两种方式切入这个网络：

如果你的服务对象是消费者，使用Twitter，
如果你的服务对象是企业，使用LinkedIn。

可能会有粉丝感到不爽，因为我没提到Facebook，但我并非有意无视Facebook。Facebook是一个好友之间的社交网站，他们帮上忙的机会不大。
对一个消费者网站来说，Twitter是聚敛人气的最佳途径，因为它非常开放。你可以通过Google发现业内专家，然后你可能会在Twitter上找到这些人。这些专家不一定会回跟（follow back）你，但是你可以看看他们在跟踪谁，这些人在使用什么井号标签（hash tag），你也添加一些类似标签，转发他们的一些tweets，他们有一天会注意到你。
如果这些被专家跟踪的人提到你了，你想找的专家很可能会注意到你。这种方法比不请自来的电话、email强多了。
同理可得LinkedIn的使用方法。
有两点需要注意：

任何事情都是一个网络。找到切入点，然后由此展开攻势。
任何社交活动都围绕对话展开，而对话通常以故事开头，然后转向一个问题。

聚集人气，第三步：讲故事，问问题
现在你已经有了一个伟大的网站和漂亮的logo，你下一步需要做的就是一个动听的故事。三者相辅相成，缺一不可。这个故事分三步完成:

一封email，一句话足够，不超过140个字符。
面对面交流，别超过30秒。（如果你们在电梯里，大楼比较高，算你走运；但你很可能正在参加一个会后鸡尾酒派对，你几乎没机会搭讪。）
一旦此人注意到你，谈话内容不要超过一页纸，或者五分钟。

人类还在山洞里闲逛的时候就已经开始讲故事了，所有故事都有几个特点：

开头，过程，结局。作为创业者，你只能讲个开头，但是你要让人相信你知道过程和结局。你要编一个科幻故事。
主角，纠结，正邪不两立，然后邪不胜正。

俗吧？没错。有用吗？绝对。
但无论如何，千万别用陈词滥调，充满PR味道，让人打瞌睡的废话浪费讲故事的机会。让你的记者或博客朋友给你提供一些好的例子。让人惊心动魄之余一定要保持故事的合理性、真实性和简洁性。
一旦讲完故事，你还要准备一些问题，这样你才能切入对话。你需要把这些问题安插在故事的战略要点处。在完成140个字符，30秒故事之后，你需要提出一个问题。在完成一页纸、五分钟对话之后，跑出另外一个问题。
提问的黄金法则：

问题一定要有开放式结局。

没有悬念的问题很快会被忘掉。不能就这么轻易放走他。基本上，你可以问这样的问题：

“哦，你怎么看？”

这招不是万能药。你不得不寻找你的青蛙王子。
信誉为本（Build Trust）
一旦有了人气，你就该打造诚信了。说到底，公司是一种诚信的表达方式。你相信一罐儿红牛可以让你保持精神抖擞，但不会对身体造成太大伤害（哦，也许不会。并非所有人相信所有品牌）。
作为一个网站，你要做到四点承诺：

我们不是欺诈网站。This is not a scam.
我们绝不滥用您的隐私。在一段时间内。
我们不会浪费您的时间，因为我们没有代码错误，用户界面很漂亮，文章不会太长。
我们将或者帮你，或者逗你。（最好兼而有之）

（编译：pestwave）

商业的语言是数字，而非概念。作为CEO你有责任“实现财务目标”。如何实现财务目标呢？以下是六点建议：

实现财务目标的六点建议

在早期计划中避免起伏过大的财务预测。 深刻理解公司的关键财务数据。 聘请能够实现财务目标的人。 让公司所有人向目标看齐。 面对投资者留一手。 在必要时重新制定透明的计划。
在早期计划中避免起伏过大的财务预测
VC希望在Y年之内赚到X百万。那么你要制定一个计划实现这些预期吗？如果你的最终目标是融资，那么你需要这么做，如果你的目标是建立一家成功的公司，你不需要这么做。起伏过大的财务预测会埋下隐患，毁掉你在VC面前的信誉。
现实情况是预测任何东西都非常困难。不确定性有几种情况：
1: 现有市场中的现有产品。预测比较容易。
2: 现有市场中的新产品。你可以进行调研验证自己的判断。
3: 新市场中的新产品。你不了解市场行为，不确定性更强。
4: 不知名的公司在新市场中推出新产品，公司持有传统价值观。
5: 破坏性价值主张，颠覆现有市场结构。通常是新公司的做法。在这种情况下任何假设都不靠谱。所以投资者相信团队第一，市场第二，创意第三。此时你需要和投资者进行沟通，随着时间的推移制定切实可行的计划。
深刻理解公司的关键财务数据
关注未来指标，并记录过去指标。最重要的数字是未来财务预测，这是你能掌控的数字，也是公司应该看齐的目标。
聘请能够实现财务目标的人
这是一条很重要但往往被人忽视的建议。
让公司所有人向这些目标看齐
一旦你理解了公司关键业绩指标，你就可以用他们对公司员工进行评价。这样可以打造一种高绩效文化：无借口。无推卸(No Excuses. No Blame)。
面对投资者留一手
也即保留一定实力。如果你的小组可以完成财务目标，作为权衡之计，你可以降低目标值，这样可以给投资者惊喜。
在必要时重新制定透明的计划
天有不测风云。你和你的团队可能会失败，或对市场判断有误。你要明白两者的区别，这样才能找到解决办法。及时承认失败，然后进行深入分析，重新制定新的计划，然后实施计划。这样即便财务目标降低了，你的信誉也不会受到损失，投资者对你的信心也不会降低。
（编译：pestwave）

上一章我们谈到了如何聘用一流团队，但如何让这些一流员工人尽其才呢？如何对待哪些表现欠佳的员工呢？
十条建议教你如何开除表现欠佳的员工

速战速决
随便问一个经验丰富的创业者他曾经犯过的大错，他很可能会说非常后悔没有尽早开掉那个表现欠佳的经理。你可以有N个理由不这么做，但大部分理由都是借口。
实事求是
不要因为抹不开面子，或者别人的看法而推延。不要因为感情问题而不去做你需要做的事情。
做好法律准备，支付公平合理的财务补偿
根据权限和法律履行好法律义务（警告、通知等）。以法律条文为基准，维护公司利益。然后提供公平合理的补偿。如果有人做了法律上或道德上对公司不利的事情，你可以只考虑法律条文。为人才腾出空间是一笔很大的投资，如果公司因为一个经理人而损失惨重，错误不在别人，只在你。
疑人不用，用人不疑
对于那些重要的经理人，你要么百分百地信任他们，全力支持，要么将其开除。半推半就，不明不白，半信半疑只会让整个团队遭殃。
除掉害群之马
大家都在同一条船上。如果有人把事情搞砸，连累到其他人。你就应该开除他，否则对其他人不公平。
把金子放到能发光的地方
这么想会让你心里好受一些。他可能在其它领域是个高手。你把他开了，可能会让他在其它领域取得成功。
惩前毖后，斩草除根
开除没有用武之地的高手是一个糟糕的决定。但更糟糕的情况是：你开除的尖子是公司唯一的尖子。你应该这么做：开出所有三流员工，只留下一流员工，并让其成为团队核心。
和团队和其它利益相关者充分沟通
有时你可能需要开除一名高级经理人，这通常会大大挫伤公司士气。所以，你需要向其他人解释为什么这么做，让人们相信公司会保持稳定。向其他高级经理那里寻求帮助，帮你渡过难关。
过度计划
其中包括：招聘、培训、新人上岗。至于是立马补充职位空缺，还是以后补充，要视具体情况而定，但你要做到心中有数。
利用这个过度期进行其它重要改革
用三流人才取代三流人才，你得到的还是三流人才。因此，要把这次变动看成是一个改变市场定位或者公司内部流程的良机：你已经知道这些事情早该完成，却因为缺乏一流人才而迟迟未了。

（编译：pestwave）

在上一章《如何成为一名高效CEO》中，我们谈到CEO必做的三件事情之一就是打造一个顶尖管理团队。如何打造呢？

正直
股神巴菲特曾建议聘用那些聪明、能干、正直的人。没有正直，其它两种品质会置你于死地。
聘用一流团队的十条建议

不要害怕聘请比自己聪明的人
说来容易做来难。你要有足够的自信才能做到这一点。如果是技术上比你强倒好说，如果是在思维上对你形成挑战那才是真正的挑战。
聘用运动员
他们能干，知道如何不辞劳苦达到目的，而且喜欢获胜。
聚精会神制定一个双赢薪酬计划
制定一个对公司和个人都有利的薪酬计划。薪水丰厚，严格要求。
投入足够时间
招聘是最重要的工作。撒网范围要广，对有限的候选人进行足够的面试，尽可能当面进行。进行真正的背景调查。
严格要求
聘用那些雄心勃勃、制定目标并完成目标的人。
诚实透明
你自己做不到诚实正直，就无法找到正直诚实的人。
倾听
你有两只耳朵一张嘴，多听少说。
针对职位制定具体技术和测试标准
对开发人员有用的东西对销售人员可能没用，反之亦然。
征求别人的建议
听取公司内部或外部人员的意见，并有保留地采纳。
别为了招聘而招聘
宁缺毋滥。

（编译：pestwave）

初次创业者通常也是第一次当CEO。当你看着自己第一张写着CEO的名片时，别忘了它并不代表什么什么。你通过行动和成绩赢得了CEO的头衔，但你还得经受磨练。
万幸的是，针对如何有效履行CEO职责方面的建议比任何课题都要多。本章是个速成指导，但别忘记那些经典作品，特别是：

《卓有成效的管理》（The Effective Executive），彼得·德鲁克著。
《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People），史蒂芬·柯维著。

即便是时间也不能让这些经典褪色。它们的作者并不试图去创造任何现代理论，也没有详述任何具体事物或市场趋势。他们的秘笈是观察，通过观察高效人士的行为来发现他们的制胜法宝。
《卓有成效的管理》
彼得·德鲁克《卓有成效的管理》一书著于1966年，该书笔调流畅，易于阅读，只是语言有些过时。德鲁克关注的重点是如何分配时间，因为在诸多资源中，只有时间是无法多获取的。他建议寻找时间进行不间断工作，这一点很符合现在多任务工作的情况。德鲁克还明确提出，应当为一件事分配出足够的时间。如果你要花一个小时和某个人见面，可别以为在15分钟里草草结束就能说是高效。
CEO的职责是分配资源。他们首当其冲要分配的，便是自己的时间。
有本畅销书叫作《现在，请发现自己的长处》（Now, Discover Your Strengths），作者是马库斯·伯金汉姆。德鲁克便是个扬长避短主义的拥护者。
《高效能人士的七个习惯》
史蒂芬·R·柯维所著《高效能人士的七个习惯》出版于1989年，是一本自助手册，销量已逾1500万本。德鲁克观察到，高效能人士具有如下习惯：
习惯一：积极主动
变化始于端倪。大多数人面对外界影响只是被动应对，若想有效地领导部下，你必须得战胜这种被动。
习惯二：以终为始
如果你不知道往何处发展，又凭什么领导企业呢？
习惯三：要事第一
这和德鲁克的建议差不多。你需要清楚地了解哪些事重要，哪些事不重要，这样便能将时间花在正确的地方。记住，这常常意味着远离自己的舒适圈，而投身于自己本不喜欢、或是竞争压力大的任务。
习惯四：双赢思维
寻求互惠的合约和来往。在双赢无法达到情况下，记住“不成交”可能才是最佳选择。在发展企业文化时，要奖励员工中的双赢行为，避免无意中奖励单赢行为。
习惯五：知彼解己
只有先去理解别人，然后才能被理解。史蒂芬·柯维认为这个习惯是人际关系中最重要的原则。有效的聆听不是简单的附和，以自身经历体验别人的言语，而是设身处地，身临其境地聆听他的感情和深义。
习惯六：统合综校
通过彼此信任的交流，寻求平衡个人差异的途径，创造出一个大于各部分之和的整体。通过相互的信任和理解，人们可以解决矛盾，发现较个人单独解决更加有效的群策方案。
习惯七：不断更新
从工作中抽点时间出来，通过在身体、心智、社会/情感、精神方面的自我更新来构筑生产力。要在这几个方面达成平衡点。
CEO必须做好的三件事：

设定方向和目标（抗拒多元化的诱惑）。明确说出“不，我们不做这个”的能力很重要。
分配资源（财政和人力，首先要从自己的时间分配起）。
聘请/解雇员工，打造顶级团队（这一点说比做要容易得多，所以我们专门分出一章讨论如何聘请顶级团队）。

从创业者过渡到CEO
一般的创业者在被告知只需做好三件事时，也许会大呼“耶，没问题！”事实上，对于创业公司来说，你可是什么事都得做一些。就算不去搞编程设计，你也得当产品经理。你是首席营销官、首席财政官、首席什么都做官。
这当然是没法干下去的。你得构思出一个过渡计划，雇佣人们从事除了三项CEO本职工作之外的所有事务。
如何安排好这种过渡？

记录自己在这些任务上花了多少时间。明白这些任务的流程。在没有了解清楚的情况下，是不能将这些任务雇人做或外包或让电脑自动完成的。把“首席什么都做官”这个阶段当作学习的机会。
明白你并不是干这些活的专家。
理解主次之分。“主”是自己必须精通的看家本领，其他一切都可以、都应该外包。
雇佣、外包和自动化工作要与企业的发展规模相符。如果除了别的事情之外你能管理5个客户，而你的两年计划目标是20名客户，请雇佣一个深谙成功之道、并能够管理20名客户的人（而不是在上一个工作中管理1000名客户的人）。当你拥有足够资源的时候，可别犯下过度设计（over-engineer）的错误。
对于你钟爱有加又能持续而出色完成的职位（无论是编程、设计、营销、销售，还是财政），一定要雇人来做。坚守这块“舒适区”是个诱人的大错误，它会让你无法变成卓有成效的CEO。

（译者：pavel）

除非双方在合同上都签了字，否则你什么都得不到。对企业来说，达成协议是一种核心能力。本文将介绍一些跟谈判和达成交易相关的建议。

跟谈判和达成协议相关的四点建议

多听少说，
听到客户尖叫再出手，
利用紧张氛围，
憧憬新闻发布会。

多听少说
这是最简单也是最重要的销售经验：倾听。倾听也意味着保持沉默。先让顾客说出自己的需求和立场，然后你在决定如何满足顾客需求，或者选择其他顾客。
从社交角度讲冷场会很尴尬。但好的谈判者可以充分利用冷场。比如你刚刚向投资者提出了一个估价，投资者面无表情地看着你。时间一秒秒过去，你开始担心交易会泡汤，于是你开始想，“不，我们搞砸了，出价太高”。时间继续一秒秒过去，你可以结结巴巴地说“当然，一切都好谈”，或者继续保持沉默，让对方开口，毕竟该他说话了。如果有人答应你的条件，闭嘴。在签合同之前一定要闭嘴，或者谈论一下天气什么的，不要画蛇添足。
这个道理很简单：你有两只耳朵一张嘴，多听少说。拿不准的时候最好闭嘴。
听到客户尖叫再行动
我曾在华尔街带领过一个六人小团队，销售金融交易系统软件。其中有一个人的业绩一直非常出色，但其它方面很糟糕。他的产品介绍杂乱无章，前后不一，写作风格简直可以让人疯掉。他迟到、早退，请客人吃的午餐又长又贵。
但我不相信他一直成功是因为走运。他一定有什么过人之处，因为从表面看来他的表现如此糟糕。
我发现他最擅长的一点就是耐心、严格地挑选潜在客户。我们一直认为销售要靠努力工作、毅力、决心和清教徒式的品质。所以我们不停地拜访客户，不停打电话。而这个人只有在看到用户紧急的切实需求时才行动。只有听到客户无奈到尖叫时他才出手，然后证明我们的产品有其它产品不具备的优势，最后一举拿下。
他的懒惰是个幌子。实际上他一直在不知疲倦地建立人际网络，所以他请客人吃饭的时间很长，费用很高。但是他在顾客心目中建立起一种品质感，让顾客感到被尊重。一般销售人员总恨不得跪下来求买家，而通常买家会对这种销售员不屑一顾，告诉他们同类产品有的是。
如何判断潜在顾客需求的紧迫性呢？方法之一就是看顾客在处理和销售的关系时投入的时间。你必须保证客户的品质。在他还没有回电话的时候再给他打五个电话，这无法体现平等。如果你跟客户说了一大堆，他连一个详细的需求表都不肯填，那么他没有诚意。
利用紧张氛围
如果你进行大额交易，只需几笔就可以完成销售目标。如果你在寻找VC，你可能只需要一家就足够了。但这样的交易往往需要很长的周期。在达成交易之前，你和你的队友已经投入了很多时间和精力。这是一段交织着喜悦、恐惧和危险的时间。喜悦是因为即将取得巨大成功；恐惧是因为一旦失败，你将前功尽弃；危险是因为聪明的买家可以轻易利用你急于达成交易的心情让你做出重大让步。引导对方让他知道他需要达成交易，并且交易已成囊中之物，然后要求对方做出重大让步，这是很多聪明的买家惯用的手段。
如果你心里正在纠结，刚刚见过买家拍桌子、提高嗓门儿，这些让人不悦的事情是好消息。有经验的人会看出这是交易即将完成的信号。如果对方没有释放这样的信号反而是一件令人担心的事情。
不要发脾气，那只能显示你的恐惧、脆弱，而不是力量。但有时发脾气也是一种有效的手段。谈判者会使用多种手段让你拍桌子，并且火候控制的很好，不至于让你放弃交易。你可以用“我老板死也不会答应”这种策略对付他们。
具体情况具体分析，但有一点不会变：当你心里犯纠结的时候，你很可能要进入交易区了，这是好事。
憧憬一下新闻发布会
在进行大型交易前期，你不妨抽出点时间做做白日梦：想像一下对方CEO或合伙人在新闻发布会上宣布消息。
你可能认为做白日梦太自我陶醉了，但这是一种积极思维。实际上更是一种非常有效的战略销售手段。
闹中取静很重要。你要知道对你来说什么最重要，否则就是乱放枪。少即是多。弄清对方谁是决策者，他认为什么重要，他为什么要选择你的公司。
（译者：pestwave）

和十年前相比，现在创建一个网站的时间和成本不及原来的十分之一。这既是一个好消息也是坏消息。你进入的是一个竞争激烈的市场，你必须很快抓住用户的注意力，因为他们只需点一下鼠标就可以访问很多其它同类网站。标准越来越高，如果你达不到标准，你将一无所有，一败涂地。

从30秒到3年的六个里程碑
对普通用户来说，一个非常成功的网络产品具有以下特征：

30秒: “我了解它了。”
3分钟: “我用过了，仍然了解，而且还没让我感到不耐烦。”
3天: “我发现它真有用（或有趣）。”
3周: “我开始向其他人疯狂推荐它。”
3个月: “我已经离不开它，一直向朋友介绍它，朋友都烦了。”
3年: “它居然上了奥弗瑞的节目，你说怪不怪？”

30秒里程碑
别再抱怨用户的注意力缺乏症了，一点用都没有。没有谁天生来就该关注你的产品。
30秒之内你要让用户说：

“我知道他们提供什么产品了。”
“这可能对我有用或者有趣。”
“我知道下一步怎么办了。”

为了实现这个目标，你要不断测试，不断修改，知道你发疯为止。
3分钟里程碑
在用了3分钟网站之后，用户应该说：

“我仍清楚他们提供的产品，并且对我有用或有趣。”
“我还没烦它。”
“这比我想象的还要有用（有趣）。”
“我知道如何发现这是不是会更有用（有趣）。”

3天里程碑
此时应该关注网站性能和可靠性。如果你现在出点差错，用户会放你一马，但最好别。别把目标设定的太高，网站足够好，稳步增长就行了。最好使用云服务搭建。
其它三个里程碑

3周里程碑
如果VC开始给你回电话，或者突然间有些你不认识的VC开始联系你，那么你就到达了3周里程碑。别骄傲自大，认为可以单枪匹马搞定。此时你可以轻松融资，要见机行事。
3-月里程碑
如果你走到了这一步，可以跳过去阅读《如何在不倾家荡产的情况下壮大公司》。”
3年里程碑
如果你走到了这一步，请直接阅读《推出计划》一章。”

理念和执行力
就目前而言，理念比执行力更重要：你的产品必须能满足某种真正需要或者非常有趣。理念和执行力的交叉点就是可用性，Twitter和Gmail的的理念都很简单，其成功之处就在于可用性。
网站类型
网站分为四类：

新概念
这种网站还没有市场和分类，人们甚至叫不出名字。只有很少这样的概念可以取得成功。换言之，运气使之然。
还不错
这种网站相对简单。Google最开始提供的就是一个还不错的搜索引擎，后来又推出了还不错的Gmail。如果成熟市场上服务还不完善，你就可以跟进。
快速跟进者
如果你发现一个非常棒的创意让你直呼过瘾，你可以做一些类似的东西出来。第一个形成市场的产品并不一定是赢家。如果你想这么做，你需要投资，因为你要快速行动，因此需要花重金聘请一流团队。
利基市场
利基市场不计其数。大部分利基市场规模都不大，无需投资，适合白手起家，但不要认为利基市场很容易搞定，因为用户一样挑剔。

（编译：pestwave）