标签为 ‘创业’
为了获得财务回报，你需要在某一时刻卖掉公司。一般VC投资的公司都会在5年左右的时间内卖掉，以拿到收益。
四点建议助你获得高价估值
制造稀缺性。最佳的推出时机是市场上有两家势均力敌的大公司正在争夺一种非常重要的战略资源（顾客、技术、用户等）。市场很大，但胜败未知。如果你手里掌握着这种稀缺的资源，胜者非你莫属。
确保时间对你有利。如果你正在烧钱，而投资者支持力度不够，再高明的谈判者也无力回天。你需要漂亮的现金流。这样可以保证时间对你有利。
接触更多潜在买家。最终收购时的杀价来得很快，但通常要经过漫长的“求爱”。在“求爱”期间，双方谁也不会公开讨论收购的事情，而是进行业务合作，讨论协同效应，以及合作关系等。这会让买家的谈判者开出高价，因为他们需要你。
在高速增长期退出。别说“如果怎么怎么样我们就会快速增长”，这话会让你失去谈判筹码，陷入被动，让买家说那样的话。在正常市场中，真实的收入和利润增长决定估值。在市场萧条期退出的好处是买家期望值较低。如果平均增长率为30%，你的增长率如果有50%的话就会得到很高估值。以下三种情况下要尽早退出：
市场变化，增长可能会放缓
投资者想尽快拿到回报
收购早期公司的买家对未来的预期较高，而不是过去的成果。
如果这四点不具备怎么办？
如果以上四点你都做到了，你肯定会从有实力的投资银行家那里得到丰厚的回报。但如果有一点你做不好，那么结果会有所不同：
清算。你的目标很简单：清偿债务。投资者和管理层失去一切。
投资者拿回自己的钱（通过清算优先权），创始人（管理层）一无所有。 此时创始人的名誉不会受到玷污。
所有人获得合理回报。 在这种情况下，你可能只做到了以上四点中的两点。
天价估值。 四点全部到位。
有一点必须做到
你一定要有健康的现金流，或者在银行里有些存款，这样即便是那些最怀疑你的分析家也会相信你有足够的实力取得成功。
三件事情宜早不宜迟
清除尽职调查中的障碍。这些障碍可能是和清算相关的纠纷，某个团队成员的声誉问题，或者公司结构问题。
认识一些投资银行家。 今早认识行业内的投资银行家，以备退出市场时进行接触，还可以从他们那里得到免费的建议。
真正了解潜在买家。 见第三点建议，让潜在收购者有足够时间去了解你。
时机
VC通常希望在五年内收回回报。但是这个期限一般在2-7年之间，甚至更长。如果你认为公司/市场会持续增长，你可以晚些退出。不要设定退出期限。公司的实力将决定时机。
（编译：pestwave）
Facebook今天宣布，俄罗斯投资公司数字天空科技（Digital Sky Technologies）将从Facebook员工手中购买价值1亿美元的股票。这和普通用户有什么关系吗？除了满足猎奇心里之外，此举可能会引发新一轮创业潮。
员工销售股票的游戏
今天的消息可以满足人们的偷窥心理。Facebook员工有20个工作日的时间考虑是否出售手中的股票。如果他们看好Facebook的发展，他们会继续持有手中股票；如果他们不看好Facebook，他们将出售所有股票并离开公司。这考验着Facebook员工对公司的信心。
Facebook正在发生重大变化，该公司打算把更多的用户互动信息对外部开放，很可能不成功则成仁。现在正是决定手中股票去留的关键时刻。
挣脱金手铐
此次交易肯定会让至少一小部分Facebook员工变成富人，一身轻松。有些人无疑将会离开Facebook自己创业。
Facebook雇佣了很多社交媒体领域内的顶级创新者，这些人的前途一片光明，肯定有些人会抱有一种怀才不遇的感觉。对他们而言，另谋出路才是出路。
（编译：pestwave）
如果你的好友捉弄你，称你的初次约会对象“很靓”，你心里一定很纠结。对方是不是长得像海牛一样？还是小丑？是不是该带上胡椒喷剂？
设想一下如果一个VC的姐夫邀请他去星巴克坐一坐，而会见却是另一个朋友或创业者，VC会怎么想？
总部位于香港的Grow VC刚刚推出beta版网站，该网站的目的是帮助VC和创业者达成交易。 这家网站有点像一个约会网站，投资者和初创公司在这里见面并合作。Grow的主要服务对象为1-100万美元之间的早期投资，对大部分投资公司来说这个门槛并不高。
乍一看Grow VC有点像是TheFunded和vator.tv的混合体。和vator.tv类似，Grow VC允许初创公司展示和推销自己，吸引投资公司跟自己合作。和TheFunded类似，该网站允许会员对初创公司和投资公司进行评价。
TheFunded面临的最大抱怨就是收到刁难的业者会匿名发表对VC的不满。作为双方媒人，Grow要平衡好两者之间的利益。
在盈利方面，从09年秋天正式启动后，Grow将向每个会员（创业者和投资者）收取150美元会员费。
(编译：pestwave)
三年前，大卫·科恩（David Cohen）和三个朋友面向创业公司开展了一项暑期项目。
他们的设想是，在三个月后，应当有十个左右的公司能筹集到满足生存需要的资金，并获取足够的指导，以将良好的理念构建成茁壮成长的公司。现在，TechStars又自豪地拥有了数名创业导师，以及同样优秀的一群项目参与者。在TechStars的总部，我们和科恩讨论了项目实施的方式和原因。
TechStars不乏成功的案例，比如BrightKite，在基于位置的社交应用中，它已扮演着领头羊的角色；还有生活数据流服务SocialThing，它去年被卖给了AOL。
TechStars今年在波士顿开设了分部，它的首期课程有九家创业公司参与。
（译者：pavel）
前文就合伙还是单干提过一些建议，如果你选择合伙，哪怕只有两个人，你还需考虑如何进行合伙。你唯一的本钱就是未来公司的股权，以及一个尚未成熟的计划/网站。
组建一个平衡的小团队
连续创业家兼天使投资人Naval Ravikant提出过以下建议，虽然是给其他天使投资人看的，但是对创业者也有帮助：
只投资包括两到三个创始人的团队。五个人不稳定，一个人太难。
最佳组合是一个创始人负责销售，另一个人负责开发。
从公司角度看团队更重要，从消费者角度看（产品/服务）吸引力最重要。
一山不容二虎
通常来讲，一家公司只有一个人可以成为CEO。当然也有两个人一起并肩作战，创建大公司的例子，比如惠普，但这并不常见。在员工、顾客和投资者眼中，公司CEO只有一个。
正因为如此，要起草一个买卖协议。不用请律师，直接从网上下载就行。其目的只是承认人会发生变化：人们的需要和动机会发生变化。你或许想退出，或者想买断合伙人，两者都有可能。
划分未来公司所有权
如果创业团队只有两个人，划分所有权非常简单。如果创始人有三个以上，你需要做出选择，通常有四种方式：
完全口头。“我们都是朋友，大家彼此了解，对吧？”
每个人聘请一名律师，让他们帮你们打点财务。但是，钱在哪儿？
把通过email沟通的口头协议记录下来，下次人都到齐时打印出来，并且每个人都签字。
下载一份法律模板，填入事先达成的条款，然后签字确认。如有可能，可以事先咨询学习法律的同学。
建议在3和4之间做出选择。朋友之间也有发生误解的时候。公司一无所有时，不会吵架。但如果公司成功了，贪婪就会出现，患上“选择性失忆症”的人就会忘掉口头协议。哪怕是email记录都可以避免这种危险。这么做的目的都是为了以后引入外部投资者。
做好尽职调查（Due Diligence）
早期投资者只看创业团队和网站。如果你的网站很烂，对不起。如果你有犯罪记录，唉，你没戏了。换言之，尽职调查很简单。
有一点需要注意。任何参与或帮助公司建设的人都应该签署一份承认公司知识产品（IP）的协议。不然，如果有一天有人突然跳出来说，“他们是从我这里剽窃的”，大部分投资者都会被吓退。
在成立法人实体之前你应该建立一份“email记录”，记录下达成的协议。该记录应包括：
每个创始人所拥有新公司的股份，并且把所有知识产权相关权利转让给新公司。
帮助撰写一些出色代码的友情人士确认他们没有财务预期，并把相关知识产权转让给新公司。
如果有人提供一项服务获得新公司股权，他也要把相关知识产权转让给新公司。
用股权支付
你刚开始可能没钱做想做的事情。所以，你可以答应用股权支付。不要以百分比的形式。使用下面的公式：
此人/公司正常收费为多少？这和市场价差多少？
以两倍价格股权支付，加倍是为了弥补风险（他可能一无所有）。
在第一轮融资估值阶段把先进转化为股权。
不要把此人或此公司当做投资人或合伙人。他们不是。他们不知道如何对公司估值，所以你别浪费时间。你只不过是延期支付他们的酬劳而已。越简单越好（KISS）。
股份兑现（Vesting）
股份兑现涉及到和首个投资者的投资协议，后面专有一章讨论。但最好在创业开始就进行考虑。如果你已经做出了很大贡献，你可以在创业伊始要求兑现一些原始股份。
你的合伙人同样需要这种保护。指定你自己的股份兑现计划（通常为四年），然后拿给投资者看。他们会很欣赏你考虑到这一点，你的利益也得到了平衡。
有关股权兑现的话题请参考此文。
（编译：pestwave）
识别长期趋势至关重要，知道何时起步、何时止步也非常重要。你永远无法识别最佳时机。但是你可以把握基本的时机。重要的是发现自己所处的时期，并采取对应的措施。，
经济周期和市场情绪周期
实体经济和市场经济是两码事，但有时两者会发生关联：
“从短期来看，市场是一台投票机，但从长期来看，市场是一台称重机。” –
聪明的投资家Benjamin Graham
市场情绪反映在新闻标题、纳斯达克指数里。
市场情绪摆动周期的11个阶段
狂野、疯狂的繁荣期。万事如意。
更加狂野、疯狂的繁荣期。于公，没有熊市；于私，聪明人赚大钱。
有心人都会发现问题，但是人们都拒绝承认，甚至恒久熊（perma-bear）也开始怀疑自我。
破产、恐慌、危机、瘫痪。
拒绝。“这只会影响那些疯子，不会影响我。”
“天哪，这真糟糕，什么时候才会结束啊？”
“这不会更糟了吧……哦天呐，真的更糟了！”
“我在隧道另一端看到了一缕光线。”咣当一声，火车撞了。
再也没有人买入和投资任何东西。人们开始存储罐装食品，种菜园。（经济正在好转，但基本上人们都看不到）
媒体开始看到复苏的迹象。
报纸头条报道：好日子又回来了。然后回到步骤一。
市场情绪波动什么时候对创业有影响？
早期集资阶段。此时信心很重要。影响到你的估值和后来的股权稀释。
当你套现，退出时。
理想的时机应该是：
在经济还在低迷期但已经开始复苏的时候创业。这样可以大大降低运营成本。
在市场呈现早期复苏迹象时融资。投资者会在经济复苏之前投资。
在经济复苏期启动公司。这个阶段你需要有支付能力的用户。
当经济开始急速增长，并进入繁荣期的时候退出。
没有不景气的行业，只有不景气的企业
即便是在经济最萧条的时候，人们还是会消费。在创业初期，你需要的收入有限，基本和经济形势无关。最要紧的是向特定的顾客群提供非常强大的价值主张。
（编译：pestwave）
冲浪听上去比工作有意思多了，但如果你能把握住一种技术或市场趋势，你的感觉和冲浪差不多。但是你需要把握的趋势也有大有小：
海啸（tsunami）级趋势是为那些胆大并且资金雄厚的创业者准备的。这样的趋势会持续数十年。比如互联网、新能源、和个性化医疗。如果你进入太早，会被稍后的大浪卷走；如果你进入太晚，只能成为无数个模仿者之一。只有一两个人可以把握这样的趋势：比如Bill Gates对PC的把握，和Jeff Bezos（注：亚马逊网站创始人）对互联网的把握。
海浪（wave）级趋势最理想。海浪包含在海啸里。在互联网的海啸狂潮中，海浪就是社交网站、软件即服务、博客、在线视频、付费搜索等。
微波（ripple）级趋势开始的时候像是海浪，但是会在成为海浪之前逐渐消失。
正确区分早期海浪和早期微波很困难，没有什么灵丹妙药。
倾听不同声音
下一场未被发现的大趋势就在眼前，你看到了吗？
有两个对策：
不要只忙于工作，以至于无法识别眼前的大好机会。一个聪明的大公司老板会告诉他的经理多抽出点时间来避免这样的事情发生。
努力区分消息和信使。这需要你培养良好的倾听技能，每个人都可能提供有价值的信息。
你可以自己创造趋势吗？
不能。这是一个很诱人的想法。硅谷有句话叫做“通过发明未来预测未来。”但是谁也无法发明趋势。人们只能顺应趋势的产品和服务。
时机就是一切
时机就是一切。你需要在正确时间把握正确趋势，并且知道何时脱手。
在2001年夏天，我在硅谷遇到三个来自印度的创业者。他们都瞄准了互联网，并且都创建了公司，但是结果却大不相同。而决定成败的因素就是时机。
第一个人成立了一家公司，拿到风投，然后在需求正在急速下滑的时候推出了一个产品。然后公司破产了，他开始绝望地另谋出路，几乎花光所有积蓄，打算回印度。
第二个人的经历差不多，但是时机稍微提前，把自己的公司卖掉，换取了另一家上市公司的股票。他看到自己的股票变成了财富，但是由于当时股票正处在锁定期，他无法卖出股票。结果，后来互联网泡沫破裂了，他只得到几十万美元现金。但是他经验丰富，头脑灵活，打算再战。
第三个人则完全把握住了时机。他及时卖掉了自己的公司，得到了几百万美金。当时他住在位于旧金山最好地段之一的家中，和家人一起欢度时光。
第三个人首先告诉我们他只不过是走运而已。他太谦虚了。他正确地把握住了时机和地点。
所以你需要明白长期趋势和周期性趋势的区别。
我们下一章将讨论周期性趋势，和长期趋势截然不同，但是两者很容易混淆。
（编译：pestwave）
本书是《创业入门》一书中的第四章，目录请看这里：
你必须得有使命、战略和 计划，对吧？那么为什么这些东西看上去是一些应付投资者的形式主义呢？但老实说，有史以来最伟大的商业领袖Lou Gerstner在IBM最困难时期接手该公司，他说：“这家公司最不需要的就是愿景。”他说得对。IBM需要一场文化变革，他在《谁说大象不能跳舞》一 书中表明了自己的观点。没有什么东西比假、大、空的愿景和使命陈述更糟糕。
愿景、使命和战略都很重要，但不一定非要清楚地表达出来，只要切实可行就可以了。
愿景、使命和战略
愿景（Vision）: “我发现一个世界，那里…”
使命（Mission）: “在那个世界里，我们打算…”
战略（Strategy）: “我们将通过……实现这个使命”
找到切实可行的愿景
初创公司的愿景分为四种：
1. 幻想（Fantasy）. 这有点像是幻觉（hallucination）；脱离现实。看上去很美，但不适合创业。
2. 解释当前趋势。愿景和将来有关。看清趋势并非不可能。摩尔定律对所有电脑用户都适用。
区分第一种和第二种非常困难，我们将在下一章《把我合适的机会（长期趋势）》中提供一些建议。但最终你还是需要勇气。
3. 激发利益相关者（员工、投资者、客户、合作伙伴等）的灵感。这里涉及到建立在愿景基础之上的使命。“来吧，伙计们，打起精神！在这方面……”这种愿景描述是把创始人的模糊愿景和使命进行抛光。
4. 摸错门儿（Lipstick on a pig）。没能正确把握趋势的公司通常会制定一个更能激发灵感的愿景和使命陈述。
你的想法最好不要让你陷入孤立。这样的创意通常会看上去脱离现实，被人斥为疯狂。这是因为这些想法在当前情况下确实疯狂。“让每个人都拥有一台电脑”这个想法在20世纪七十年代听上去很不切实际，那时微软刚起步。
超级伟大的产品
超级伟大的产品会让你大吃一惊，直呼过瘾，走火入魔。这些产品可以建立自己的市场，他们切合了人们的真正需求，由技术变革推动，但是创始人却回避了愿景、使命和战略这些东西。以后人的眼观来看，这叫天才。
没有清晰愿景和使命的公司照样伟大
曾经有一个非常成功的创业者回见投资者。他在没有任何外部资助的情况下取得了成功，但是用去了十年的时间。有一个投资者让他描述一下创业之初的愿景和使命。他说：“我当时想买午饭。”
他没开玩笑。他来美国时身无分文，举目无亲。他的目的就是生存下来。然后把握住一个机会，靠自己的不懈努力最后成功了。
这样的创业者当初的确有指导自己行为的愿景和使命，只不过没有说出来而已，因为(a)他们不想说出来，而且 (b) 清楚地说出愿景和使命没有任何用处。
没有战略的使命就是吹牛
战略: “我们将通过……完成这个使命”
就创业而言，战略就好比是杠杆作用。
初创公司需要一个杠杆和大公司竞争。这个杠杆可能是软件、人、或者其它因素。
有些初创公司一开始就认清了自己的“杠杆”，但不知如何使用它。Google就是一个典型的例子。
战略–计划=吹牛
创建公司就好比开发软件，是一个迭代过程。从愿景到使命到战略的过程看上去很清晰，但实际上是一个散乱、混沌、非线性的创造性过程。
但是计划是另外一回事。擅长制定愿景、使命和战略的人通常不善于计划和实施。因此我们单独拿出一章来讨论计划。
（编译：pestwave）
读写网创业频道（ReadWriteStart ）有关网络公司创业的系列文章，为创业者提供了许多有价值的经验和建议。
《创业入门》目录
创业十问
你是当老板的料吗？
初次创业者如何与投资者合作？
制定愿景、使命、战略和计划
把握正确的时机（长期趋势）
你想创建什么类型的公司？
把握经济起伏发挥自己的优势（循环趋势）
进行团队先融资（pre-financing）
成立顾问委员会
选择公司名称和网站域名
公司注册类型
首轮融资是否需要进行个人举债？
如何避免失去朋友和家人
和天使投资共舞
如何说服风投
如何考虑估值和股份稀释
如何避免被统治者开涮
如何成为一个高效领导
建立品牌的步骤
如何宣传公司
如何升级公司而不会倾家荡产
在磨合期保持专注、财务健康和激情
如何打造一流团队
如何改善你的财务数据
如何建立高效董事会
如何打造与年龄相适应的流程
退出计划
创始人应何时聘请职业CEO？如何聘请？
阅读一些有启发的书籍
退出谈判
祝贺你！下一步呢？
（译者：pestwave）
